Ud over at der sagtens kunne foregå mere pædagogisk ledelse rundt om på erhvervsskolerne, må den, der allerede foregår, gerne hente inspiration fra en mindre lineær og instrumentel organisationsforståelse, end tilfældet ofte er.

Definition
En cirkulær organisationsforståelse stiller krav til alle på arbejdspladsen. Dette kapitel handler om kravene til medarbejderne og om, hvordan den pædagogiske ledelse kan uddelegeres eller deles, så medarbejderne kan deltage i pædagogisk medledelse.

Vi har, som tidligere nævnt, hørt lærere efterspørge pædagogisk ledelse således: “Jeg ville ønske, at min leder spurgte, hvordan det gik med at inddrage idræt i grundforløbet.” Det udsagn kan i sin yderste ´konsekvens tolkes på denne måde: “Jeg ville ønske, at min leder ville “udføre” pædagogisk ledelse over for mig. Det lærer jeg af, og det gør, at jeg oplever, at mit arbejde bliver anerkendt.”

Men det er også medarbejdernes opgave selv tydeligt at formulere over for deres leder, at de ønsker pædagogisk ledelse og under hvilke rammer. Og de skal også hjælpe deres leder til at lede på den måde, de gerne vil have det.

Negative historier om ledere, der fortælles på nogle lærerværelser, kan i høj grad være med til at reducere mulighederne for, at lederen kan imødekomme lærernes ønske om mere pædagogisk ledelse.

En leder siger:
– Lærerne skal blive bedre til at gøre deres leder følgeskab. De skal gøre sig ledelsesbare.

En anden leder siger:
– Mellemlederens opgave er at være nærværende, holde fast og følge op. Nærværet ligger i at huske at spørge ind til medarbejdernes forskellige projekter, når det passer ind i situationen. Det skal jeg huske. Til gengæld skal jeg jo ikke udføre projekterne eller gennemføre undervisningen. Der skal jeg have distance. Jeg skal involvere mig og give lærerne opmærksomhed, men jeg skal ikke tage vikartimer, selv om nogle synes, det er oplagt: Jeg sidder jo alligevel bare inde på kontoret. Men nej, det er ikke der, jeg bruger min tid bedst.

Ledere og medarbejdere er cirkulært afhængige af hinanden – også i pædagogisk ledelse – for at kunne udføre hver deres job bedst muligt. Og hvis lærere ønsker pædagogisk ledelse, kræver det noget af dem. De skal kunne trives med at blive udfordret af deres pædagogiske leder, og de skal bevidst undgå en dem og os-kultur. Måske trykker skoen på dette område på visse lærerværelser?

Eksempler på medarbejdere i pædagogisk ledelse
En leder fortæller om sine forventninger til sine medarbejdere i pædagogisk ledelse: – Jeg er gennem tiden blevet mere og mere bevidst om, at ledelse er mange ting. Pædagogisk ledelse er ikke bare noget, jeg lige gør. Det kræver en hel del af mig, men så sandelig også af mine medarbejdere. Jeg er bevidst om, at der finder læring og udvikling sted, når vi fejler. Derfor er det vigtigt, at vi anerkender og accepterer, at der sker fejl. Jeg påtager mig det ansvar, at jeg bevidst opfordrer og udfordrer mine medarbejdere, også når vi ikke ved, hvor og med hvilken effekt bolden lige lander.

En leder siger:
– Det ender så let med lejrtænkningen hos medarbejderne – ledelsen over for medarbejderne.

I vores interview i forbindelse med udarbejdelsen af denne publikation spurgte vi lærerne: “Hvad er pædagogisk ledelse for dig, og hvordan viser den sig?”

Svaret var oftest i stil med dette:
– Hvis lederen ikke ser mit arbejde, er det som om, at det er ligegyldigt.

Et andet svar var:
– Hvis jeg føler, at jeg bliver set, og der bliver lagt mærke til det, jeg gør, vil jeg gerne gøre det så godt som muligt. Lederen skal helst se mig og effekten af det, jeg gør.

Disse svar fra lærerne overraskede os. Svarene drejer sig mere om behovet for at blive set end om ønsket om via den pædagogiske ledelse at få mulighed for selv at blive klogere på eget arbejde.

Pædagogisk medledelse
Muligheden for pædagogisk medledelse skal dyrkes og styrkes, for der kan være mindst lige så meget gevinst at hente, som når det kun er lederen, der gør det. Men det er den pædagogiske leders opgave at sørge for, at disse muligheder er til stede. Det viser de næste eksempler.

Eksempler på pædagogisk medledelse
En lærer:
– Når noget er vanskeligt, er det slet ikke sikkert, at det er en leder, jeg bruger, men mere mine kolleger.

En lærer:
– Vi er gode til at bruge hinanden til at vende tingene her i afdelingen. Men vores afdeling er ikke bare blevet sådan ved et tilfælde. Vores mellemleder har gjort det muligt for os at skabe vores unikke korpsånd og vores fællesskab.

En leder:
– Jeg er god til at have en tilgang til tingene, der gør, at mine lærere formår at være pædagogiske ledere for både eleverne og hinanden. At de tør sparre på tværs af forskellige fagområder. Det er jeg stolt af.

Udfordringer
Dem og os-kuturen: Medarbejderne skal tydeligt formulere over for deres leder, at de har brug for pædagogisk ledelse og under hvilke rammer. Det kan af mange årsager opleves vanskeligt for medarbejderne. Den traditionelle organisationsforståelse fører let til, at medarbejderne hellere brokker sig til hinanden over manglende pædagogisk ledelse frem for at henvende sig til deres leder.

Løsninger og gode råd

1. Lederen skal arbejde bevidst på at skabe en kultur i afdelingen, der inviterer til, at medarbejderne tør formulere deres ønsker til pædagogisk ledelse. Det kan for eksempel gøres ved at få medarbejderne til at se skolen/afdelingen som et sammenhængende system eller puslespil, hvor de enkelte brikker er afhængige af hinanden – også i den pædagogiske ledelse. Lærere og øvrige medarbejdergrupper får dermed også et ansvar for at fravælge dem og os-kulturen i relation til deres ledelse.
   
2. Lederen skal forsøge at være den, der rammesætter den pædagogiske ledelse og dermed læring af praksis.
   
3. Lederen kan i indledningen på dagsordenen til et afdelingsmøde skrive: “Refleksion i makkerpar om vores grundforløbspakker” eller “Runde om, hvad vi hver især har gjort for nylig for at sikre, at vores elever ikke falder fra”.
   
4. Kollegial supervision er fortsat et formidabelt værktøj i pædagogisk medledelse og dermed i udviklingen af lærerkompetencer.
   
5. Sæt begreberne “medarbejdernes følgeskab” eller måske slet og ret “det gode medarbejderskab” på dagsordenen i afdelingen. Sæt en eftermiddag af til drøftelse af begrebets realisering i netop jeres afdeling.
   
6. Bed dine medarbejdere/kolleger læse denne publikation – særligt dette kapitel – og drøft det efterfølgende.